すごい会議の実施例 > プレミアムウォーター株式会社

プレミアムウォーター株式会社

設立 2010年4月
資本金
従業員数
事業内容  ミネラルウォーター等の飲料水の製造及び販売
担当コーチ 太田 智文

100%自分の責任という感覚をみんなで共有できた

組織を作る1番スピード感がある解決法

すごい会議を導入する前にどのような問題を抱えていたのですか?

全員が同じ目標にむかっていないこと。それと、そ時に顕著だった現状組織が機能していない問題が何なかが 表面化していないということ。各人がそれぞれが問題を抱えているんですけど、それが共有できてない、表に出てきていない 状態でした。「どい真実」が出てない状態ですよ。

すごい会議を導入しようと思ったのはなぜですか?

僕が当社役員になった 3 月で、会社が一番ぐちゃぐちゃな時だったんです。商品もまだだめだったし、人がどんどんや めていました。それで僕が来て、組織を作っていこうという時に、社員 M さんが同じような問題を感じていたんです。そ時、 彼が1番スピード感ある解決手法として、すごい会議を僕に提案してきてくれたんですよ。

誰に聞いてもすごく評価が高かった

すごい会議をよしやろう!と腹を括ったのは何が決め手です か?

やっり太田さんですよ。太田さんと話をしていく中で、「導入すれ 必ずプレミアム変わると自信があります」という話があったじゃないです か。あとイントゥ・ビー社で実績が大きい。誰に聞いてもすごい会議 に対する評価がすごく高かったんです。

すごい会議を入れてみてどう変わりました?

まず、ひどい真実が浮か上がってきて、みんな心中にある負 要素が理解できました。あと、全員で同じ目標に向かっていこう というとつきっかけになりました。本当に合っていたんですよ 、僕たちが求めているもとすごい会議というが。

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問題から逃げられない、解決しなきゃ いけない

参加メンバーに何か変化は起こりましたか?

今までプレミアムは、何らかコミットをしたりする際に結果がどうや ったらでるかまで詰めていなかったんです。ダメやったらダメやで流しちゃう、というがあったんですけど、すごい会議で、 毎月進捗会議で話し合って、だめだったら、じゃあ次手を打っていこうということになるで「逃げられない」じゃないです か。だからみんなにどんどん入っていって、与えられた責任を果たしていかなくちゃいけない、問題が起きたら解決ために 次手を打たなけれならないという習慣化ができた。これ今までなかったことで、すごい大きな財産になったかな、と思 います。こやり方だと、後ろ向きにならないじゃないですか。言い訳とかなしに、じゃあ次手を考えましょうというスピード感 すごい会議中でも一番ウリじゃないかというくらい僕中でヒットしました。

社内コーチの H さんに変化はありましたか?

彼は、私がこの会社に来た当時のチームとか組織を大事にしようとする印象の人間でなかったんですよね。それがすごい 会議コーチになって、いかに組織として機能するか、どうしたら組織としてミッションをクリアするかとい意識付けがすごく変 わりました。リーダーとして機能するようになったというもあります。 先々週くらい前話になるかと思うですが、もともとコミットしていた開拓数字がダメになった時に、全員集まって緊急ミ ーティングを開かなくちゃいけないということを彼から言ってきてくれたんですよ。「金本さん、今ままスケジュール感でいっ たら無理や」と。もう一回全員集めて、足らないところをどうするか話し合いましょうと言って、彼が号令をかけてくれたんですよ。 今までだったら絶対なかったんです。目標達成が危ういと感じても、誰一人声かける人間がいなかった中で、H さんがやって くれたですごく嬉しかったです。どうしても僕に時間がなかった時でも、TV 電話でもいいから参加してくれと。そこでもう全 部詰めていきましょうと。そこから三日後くらいにもう緊急で全員集めてやりました。あれもう僕中で一番嬉しさです よ、頼もしいというか。

すごい会議で、もともと掲げている目標が高いじゃないですか。今でも月間純増で言って 1500~2000 くらいだったも が、7000 になったら 3 倍 4 倍ですから。いっい問題が起きるんですよ。彼それをクリアするためにどうするかを日々考え ているんですよ。ほとんどメンバーって「どうせ無理やん」ってなるじゃないですか。でも彼だけ全然違うで、変化というか進化というか、とにかく変わりました。潜在能力をグゥーっと引き上げた感じですよ。

今回の導入でまだ足りてないなというところがあるとすれば?

すごい会議手法自体を僕やっり素晴らしいもだと思っているんで、H さんも多分 そう思っていると思うんですけど、もっと参加メンバー全員に浸透させていかなきゃいけな いというあります。やっり半信半疑だとか、逆に負担として感じるメンバーがいる 中で、もっともっと活かしていかなくちゃいけないというがある。もっともっと全員で意識し ていけれ、会議さらにワンランク上時間になるんじゃないかなという気がします。

どうしたら彼ら全員に浸透させられると思いますか?

やっり結果を出すことです。よく、すごい会議中で戦略的フォーカスがあったからこ そ起きたことってあるじゃないですか。終わった時にこれがあったからこうなった、なければこれは起きていない、というをきちんと説明すれみんなもわかると思うんで、そ価値を共有した中で次につなげていきた いです。

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すごい会議はどういった会社・経営者に導入するとブレイクスルーが起きますか?

ある意味、純粋というか、とりあえず一度受け入れてみようと思える人じゃないとなかなか難しいかもしれませんよ。変化を与 えたいとか、現状維持に危機感を感じる方で 1 回新しいことを受け入れようという。まずトップが信じるかどうかなんで。僕自 身一番最初にみんなに、とりあえずどんなことを感じても、すごい会議一回必ずやるぞと今期末まで受け入れろ、という 話をしたじゃないですか。あ熱量をトップが day4 まで走っていく中でずっと保てるか。トップが悩んじゃうとそ熱が伝わっ ちゃうんで、受け入れられる人がベストだと思います。

100%自分の責任、という感覚を共有できた

ご自身にとってはすごい会議をやってこれがよかったなと思うことはなんですか?

すごい会議、全員と問題を共有した中で、目標を共有して全員で問題解決を考えられるじゃないですか。こ流れが当た り前なようで当たり前じゃないというが今までだったで、全員 100%自分責任だという感覚をみんなで共有できたことが、 一番大きかったですよ。他やり方だと、「俺やっているけど、お前どうや?」ということになりますけど、「最後自分」っ て感じてくれるが一番大きいですよ。

日時:2013.01.31  

担当コーチ

太田 智文
おおた ともふみ

株式会社ピグマ

理念、ビジョン、そして人のつながりといった「ワクワク」を実現する組織作りと、見える化、コミットメントといったマネージメントの仕組みを革新する「テクノロジー」 の両面で、企業の進化を支援することがピグマのミッションです。

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