すごい会議の実施例 > 辰馬本家酒造株式会社

辰馬本家酒造株式会社

設立 1917 年(大正6 年) 創業:1662 年(寛文2 年)
資本金 9,000万円
従業員数 従業員数:200名(2014年11月現在)
事業内容  清酒「白鹿」、リキュールの製造・販売、および「白鹿奈良漬」その他関連商品、化粧品の販売
担当コーチ 太田 智文

8年間変えられなかった社員の行動と発言が導入後わずか5ヶ月で前向きにチェンジ

「やってもダメだろう」から「やるしかない」へ意識識をチェンジ

すごい会議を導入した当初「解決したい」と考えていた課題を教えてください。

辰馬: ビジョンやプラン、目標数字出そろっていたで、現場皆さんにどう実行していただくか?という点が課題 でした。営業も製造も同じですが、現場のことは現場の方が一番良くご存じです。現場でアイディアを出し、さらに行 動プランに落とし込めるようにと考えていましたが、なかなかうまくいかない状況でした。というも、当社は長らくトップダウン式で経営してきた歴史があるで、社員たちが「自分たちで考え行動し実績を創る」と、意識しにくい面がありました。

上司も「頑張ってるし、忙しいだから仕方がない」と、期日を決めていても先送りを許してしまう状況に悶々としてい ました。そのようなときに、とある調味料会社の経営者から、「すごい会議だけに“すごい大変”だけど、成果が出ている」 と聞き、すごい会議と太田さんの存在を知ったのです。実際に太田さんと会って話してみると、「効果がありそうな“気配”」 がする(笑)。そして今年 7 月 21 日、海の日にスタートしました。

どのような事で魅力を感じましたか?

辰馬: 様々なコンサルタントに会ってきました が、太田さんが特徴的だった点、初めて会 った 1 時間半の間に「ちょっと書きましょう」と、 当社課題やその解決案等を紙に書き出した んです。すごい会議「書かせて読ませる」仕組みが面白かったです。ちょうど私も、全社員 200 名とミーティングを行っている最中で 試行錯誤していたので、これに感心しました。

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導入後は社員や社長ご自身にどんな トランスフォーメーションが起きましたか?

辰馬: 今回は東日本営業部の7名で導入しました。私はオブザーバーの立場で、メンバーは東日本営業部の責任者、 管理職 4 名、ベテラン1名、若手 1 名です。私は「取り入れられるものは真似したい」ので、出席者に意見を書き出して もらうなど、すごい会議や太田さんテクニックを自分が主催する会議でも真似しています(笑)。そうすると、普段は寡 黙な人も良く話し出すなど、新たな一面が見えたりコミュニケーションが生まれるという副次効果がありました。

すごい会議以前、発言を促すために一人ずつ質問を振るも「○○さんと同じです」等答えで終わってしまっ たり、時間関係でチーム代表のみが発言する形になり、発言する人としない人がくっきり別れていました。すると、う まく話せる人に他の人の意見やアイディアが集まりその人の口から発表される。その結果、「話がうまい人」評価が上 がりがちになる不公平感も感じていました。すごい会議を取り入れてからそのような不公平感がなくなり、参加者全員 が積極的に発言するようになりました。

私自身の変化は、太田さんに教えてもらった「どようにしたら○○だろうか?」というフレーズを使い社員に問いかけるようになったこと。このフレーズの効果で、「やっても上手くいかないだろう」と考えがちな悲観的な社員が「やってみる しかない」と前向きになってくれたのが収穫です。馴染んできてくれたんでしょう。改革を起すために、こうして働き かけ続けることが大切です。

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8 年間変えらなかった環境が 5 ヶ月で新ステージへ

「すごい会議に投資した価値があった」 とお考えですか?

辰馬: 「人がこれだけ考え方や行動を変えた」ことにこ金額だ と考えれば高くないです。8 年間、自分で社長業をやって きても変えられなかったことが、7 月から 10 月 5 ヶ月目で行 動も発言も変わり始めている。驚くべき効果だと私感じており、 「導入してよかった」と思います。

人は思いのほか保守的で、今まで方法を変えなければならない局面でも、なかなか新しいことにチャレンジできないものです。そこを大きく変えていくためにすごい会議を取り入れました。 実際に自分たちで「やること」を決め、発言し、進めてもらってい ます。あともう少しスピードを上げていきたいところです。

将来的にはどんな可能性がありますか?

辰馬: 希望を含めてですが、リーダーを中心とした東日本営業部の社員たちが何事に対しても能動的に考える“クセ”をつけて 欲しい。そして、「東日本営業部のメンバーはテンション高いな、 変わったな」と刺激を受けた西日本営業部や営業本部などが興味を持ち、「ここでもやりたい」と言い出すといいですね。成功 事例を本社が吸い上げて全員に発信する形よりも、投資したくなるじゃないですか(笑)。

現状でも全て支店長があつまる全店会議において「東日本 営業部ではすごい会議を取り入れている」と伝えてあるで、 「どんなことをやってんねん?」と興味が生まれ、現場営業同士で情報をやりとりし、「西日本営業部取引先にも、東日本営業部ような提案をしてみよう」等、具体的な行動が始まったようです。

社長ご自身が、すごい会議導入前は「不可能だ」と感じていたことの中で、 今ならば「可能だ」と見通しが変わったことはありますか?

辰馬: 営業が抱えている課題うち、1 年半前から進捗が悪いと感じ ていたことが 2 つあるですが、すごい会議「考え方」と「行動させ方」を見ているとクリアできそうだなと感じています。

課題 1 つは営業戦略実行です。当社は長らく、中間流通業を “お客さん”として見てきましたが、 これからエンドユーザーにも直 接アプローチする必要があります。 つまり、今度の相手は法人でなく 個人。その個人お客様に喜んで頂くために、自分達営業は何をすればいいか?という発想で、売り場作りや飲食店メニュー作り、器の開発など様々なアプローチを始 めました。

もう 1 つ課題は商売の中で発生するリベートコントロールです。今まで、請求書がきて支払うということを 1 年繰 り返し、結果いくら掛かったかがわかるという形でした。もちろん、リベート「お米をお客様の笑顔に変える」ための軍資 金ですからゼロになりませんが、商品構成を変えるなど、仕組みそのものから見直すべく使い方を変えています。

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将来「良いお酒が飲める」と思って取り組んでいます(笑)

これからの目標を教えてください。

辰馬: 私達がなにより考えるべきこと、「どうすれば、お客さんが喜んで下さるか?」の1点に尽きます。 「酒蔵」つまり「お米を仕入れてお酒を醸す蔵元」は全国で1千社以上あります。当社はそこから一歩進んで、「お米から醸した当社のお酒によって、お客様が笑顔になる」酒造りを目指しているんです。そう、「お米を笑いに変える」ことこそ が私達の存在意義です。関西の会社なので「お笑い」ように聞こえるかもしれませんが「笑顔」の意味ですよ(笑)。
そして、お客様の笑顔が当社にとってもハッピーな結果に繋がるものと信じています。
では、「お米を笑いに変える」ためにどうすれば良いでしょうか? たとえば、全社員 200 名が常に考えつづけ、1日に 1 つずつアイディアを出せ 200 通りアイディアがあつまりますよ。このように、すごい会議では、何事に対しても「どうすれば良いだろうか?」と問いかける姿勢や前向きな“脳みそ”の使い方、集まったアイディアで目標を達成 する方法を身につけていくことができます。変化の時期は苦しいもですが、乗り切れば明るい未来が待っているず。 将来良いお酒が飲めるんじゃないかなと思って取り組んでいます(笑)。

太田コーチに対する印象を教えていただけますか?

辰馬:「この人、折れへんなあ」というが最初印象です。心身共に強い方なので、そのあたりコツを上手く盗んで 自分ものにしていこうと思っています(笑)。

もう一つ「何でも楽しくやった方がいいじゃないですか!」という言葉です。よく、「仕事も生活も、楽しい方が良い」とおっしゃるので、「そりゃそうだよなぁ」と(笑)。プライベートが楽しくても仕事が楽しくなかったら、人生半分以上が楽しくないことになるんですよ。楽しく、そして真剣に。

これが単純なようで奥が深くてなかなか...。私一人が楽しくても、まだ社員全員を巻き込みきれないです。どうせなら社員全員、楽しんで定年を迎えて欲しいです。たとえば「楽しそうだから」と、社員お子さんが入社してくれるような会社になれれば最高です。

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文化をアレンジし、新しいお客様へと届けていく
すごい会議は「日本の伝統」を扱う会社に効く

太田: 私やすごい会議は、どういうタイプの会社に向いていると思いますか?

辰馬: 日本文化を扱っている業種がすごい会議の仕組みに合うと思います。たとえばお茶、海苔、鰹節、お酢、着物、 鼻緒、お扇子などなど。

というのも、歴史と技術があるので良い商品を作ることができる。しかし、それをどう売り広めれ良いかわからない場合が多い。知識やツールとして使えるネタは現場の方が沢山持っているはずですから、それを「どう使っていくか?」と いう部分ですごい会議が効きそうです。

外部から見るとすごい商品や技術であっても、内部の人はそれに気づかないものなんです。そこで、たとえば「香りと手触りがすごい点をプッシュしよう」など、外部からきっかけをもたらし、守ってきた伝統を今風にアレンジして広めていけば良いと思います。

もう一つはタイミング。親の代から子どもの代へと経営者が変わったばかりの会社です。新しい経営者が「この会社、この業は種のこままでまずい」と危機感をもっている場合にいい広がりをするでないでしょうか。

日本酒業界も同じです。高齢化で年々ユーザーが減っているなか、マーケットを広げるために新しいお客様を開拓 しなければならない。

歴史ある日本酒は完成度が高い半面、これからの世代お客様に売っていくためには、今までと 違う考え方が必要になります。 新しいお客さんたちが興味を示し、笑顔になれるアプローチを、すごい会議と共に模索 していきたいと思います。

日時:2014.10.21 
フォトグラファー:ケニア ドイ 
ライター:菅原 りさ

担当コーチ

太田 智文
おおた ともふみ

株式会社ピグマ

理念、ビジョン、そして人のつながりといった「ワクワク」を実現する組織作りと、見える化、コミットメントといったマネージメントの仕組みを革新する「テクノロジー」 の両面で、企業の進化を支援することがピグマのミッションです。

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