すごい会議

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CASE STUDY すごい会議の実施例

目指すは「教育で日本一」。「問題解決し続けるチーム作り」で、 過去最高売上へ Vol.1

医療法人社団勝榮会 いりたに内科クリニック

設立
2013年9月
資本金
従業員数
30名程度
事業内容
内科・呼吸器・消化器・循環器・アレルギー・皮膚科などを中心に9名の専門医を抱え、専門性が必要な疾患にも対応できる強みを持つ東京都杉並区のクリニック。在宅診療にも力を入れており、地域になくてはならないホームドクターとして存在感を発揮している。
担当コーチ
森 拡之

“関わる人全てに「安心」と「幸せ」を届ける企業”を目指すために

「すごい会議」を導入しようと思った理由を教えてください。

(入谷)

湘南美容外科クリニックの相川院長の影響が大きいですね。相川院長は「三方(お客様、社会、スタッフ)良し」の理念のもと社員教育に注力されているのですが、僕も人を育て、関わる人全てを「良し」にしていきたいという思いがありました。

ただ、それを実現する方法が分からない
そんなときに「すごい会議」を導入している仲間の話を聞いて、試してみようと思ったんです。

院長が「人の育成」に注力したいと思われた、きっかけは何だったのでしょうか。

(入谷)

開業当時は患者さんとの向き合いを第一に「患者の想いを聴き、応え、超える」という理念を掲げ、「超える」までを徹底しました。すると案の定、患者さんからの反応は良くクリニックは流行ったんです。ただ反面、忙しすぎてスタッフが疲弊してしまったんですね。

そこで初めて、経営者である以上、僕は自分のスタッフも幸せにすべきだと気づきました。以来、理念を「関わる人全てに「安心」と「幸せ」を届ける企業であり続ける」に方向転換し、スタッフの教育にも焦点を当てています。

患者さんやスタッフの方を大切にしたいという強い信念の源は、どこにあるのでしょうか。

(入谷)

僕の生い立ちに関係していると思います。子供の頃はひどいぜん息で学校にも行けず、入院ばかり。生きることで精一杯でした。そのため中学校も高校も、成績は最下位。でも人には恵まれ、応援してくれる人が常にいたからこそ、病気の苦しみはあっても僕は努力できたんです。すると入学時には最下位の成績でも、卒業する頃には必ず上位になれた。

努力をすれば誰かが助けてくれる。僕自身がこれまで人に育てられてきたからこそ「恩返しがしたい」というのが根本にあります。
その対象が、最初は患者さん、次にスタッフへと拡大し「スタッフへの教育で日本一のモデルクリニックになろう」と決めました。

とはいえ、人の育て方に自信がない(笑)。僕は「承認」することと「頑張れ!」と伝えることしかできないので、導いてくれるコーチが必要でした。

小さな成功体験の積み重ねが、力になる

コーチがいることで、なぜ「人材育成」や「理念実現への道筋」が、見えるのでしょうか。

(森)

現場の皆さんが困るのは「頑張れ」と言われても、何をしたらいいか「分からない」ことなんです。例えば、10km完走という目標を与えられても、10kmを走った経験がなければ、どうすれば完走できるかが見えない。

コーチができるのは、まずその距離を1km、500mへと落とすこと。500mが走れれば1kmの走り方がイメージでき、5km、10km……と伸ばしていける。目標を小さく刻んで成功体験を積み、自信をつけることで大きな目標への歩み方が見出せます。

導入1年目ではどのようなことに取り組み、成長へのステップを踏まれたのでしょうか。

(入谷)

1年目は、教育満足度従業員満足度を上げることを目標にしました。達成に向けて役割を決め、実行していく流れが定着したことでスタッフが自ら動いてくれるようになり、僕の出番がなくなりましたね。「私たちが動く。院長は承認してくれる」という土台ができました。

また、従業員満足度向上の指標として「ホワイト企業大賞」の受賞を目指した結果、第6回特別賞を受賞、その後も2年連続で受賞しています。

大賞2年連続受賞の秘けつは、理念の徹底

2年連続「ホワイト企業大賞」特別賞(第6回、7回)、「日本でいちばん大切にしたい会社大賞」実行委員会特別賞(第11回)、受賞おめでとうございます。
これらを受賞する組織作りができたポイントを教えてください。

(入谷)

当たり前のことを、当たり前に実践しているだけです。まずクリニックの誰もが「患者さんのために何をすればいいか」を考えていること。その源にあるのは「関わる人全てに「安心」と「幸せ」を届ける企業であり続ける」という理念です。患者さんが求める「安心」は十人十色なので「この患者さんは、何を望んでいるのだろう」と全員が考えながら診療に臨みます。

患者さんはもちろん、スタッフを含む全員で「幸せになろう」という理念なので、スタッフの誰かが困っていれば「どうすれば困らなくなるか」と考え、スタッフが勝手に解決してくれる。
患者さんもスタッフも幸せになる仕組みが根付いているんです。

理念・ビジョンが「自分のためになる」仕組みづくり

どうすれば、組織の理念がスタッフへと浸透し、自主的に動いてくれる状態を作り出せるのでしょうか。

(入谷)

僕が実践していることは、2つだけです。「関わる人全てに「安心」と「幸せ」を届ける」という理念と、「教育から人が集まる日本一のモデルクリニックになる」というビジョン、この2点をクリニックの共通言語として徹底すること。

これが幸せにつながると信じていますし、できなければクリニックは閉めると伝えているので、本気がスタッフにも伝わっているはずです。

理念やビジョンを共通言語として浸透させる、具体的な仕組みがあれば教えてください。

(入谷)
理念を生きた行動に連動させるには、スタッフ自身が理念に基づいて行動すると「患者さんのために」、そして「自分のために」なると実感することが重要です。

朝礼では、その日の個人目標を設定して発表し、お互いがその達成に向けて協力し合います。目標を作ることで主体性が上がり、日常業務の中からも小さな成長実感が生まれる。個人目標には、理念にひもづく“いりたに「らしさ」”を可視化した行動指標も活用します。
これらの行動を評価制度に連動させることで、理念から行動への一貫性を保つ仕組みです。

(森)
院長ご自身が、徹底的に理念を体現されている点も非常に大きいと思います。理念に賛同できない人は居づらい環境いうことも含め、ご自身の生き方として一貫して理念を追求されているからこそ、スタッフもついていく。揺らがない組織です。

教育とは、「選択できる人生」を送ってほしいという願い

「教育で日本一」を目指される院長にとって、「教育」とは何かを教えてください。

(入谷)
スタッフ全員に「選択できる人生」を歩んでもらいたいんです。

僕は周囲に助けられ、努力してここまで来ました。その結果、いつでも自分の人生を「選択できる」状態にあります。例えば、万が一このクリニックが僕の理想とかけ離れた状態になってしまったとしたら、僕はここを離れて、またゼロから開業する選択もできます。そのためのスキルや経験、信頼や資金などで頭を悩ませる必要はない。それが僕のこれまでの選択の結果です。

スタッフも同様に、したい選択ができる人生を歩んでほしいんです。僕は何かにつけて「頑張った方がいいよ。その方が選択できる人生に近づくよ。」と会話しますし、「今後どうなりたいか」を尋ねます。そしてそこに近づく機会を作って任せていくんです。

入社3ヶ月の新人の方も進んで意見を発信し、自主的に行動されるとお聞きしました。 このクリニックで人が育つ所以をもう少し教えてください。

(森)
僕から見て、成長を生む要因はいくつかあります。
まず、プロジェクトを進める上で院長はスタッフに進んで機会を与え、彼らを信頼して完全に任せ切るんです。任せることは簡単なようで難しい。つい自分で管理したくなりますから。
でも院長は進んで任せる。任された彼らは自分の役割が見え、モチベーションが上がり、成果を上げることで自信がつく。承認もされる。このサイクルが成長につながります。

創業メンバーの方が率先して理念を体現する行動をされたことも、他の方に影響を与え、伝播する良いきっかけになったと思います。

(入谷)
「すごい会議」以外でも、月に一度の全体ミーティングが彼らのモチベーションを上げる機会になっているんじゃないかな。各自が自分の仕事内容や目標をプレゼンテーションするのですが、その熱量が非常に高く、僕も一緒になって徹夜で準備するんです。

僕にとってはスタッフにアドバイスしながら密にコミュニケーションするいい機会ですし、絆が深まる場。全員が真剣だからこそ周りの応援も熱く、成長を励ます文化が高まります。

「再現性をもたらす仕組み」で人が育つ。過去最高売上へ

「すごい会議」を導入して約2年、院長が最もうれしかった成果を教えてください。

(入谷)
スタッフの成長が手に入ったことです。仕事にやりがいと責任感を持ち、クリニックのことを考え、進んで問題解決してくれるようになりました。

特に幹部メンバーの成長には目を見張るものがあります。今期から3本の事業柱(外来診療、在宅診療、法人・自費診療)を経営の指標とし、幹部メンバーに担当してもらっています。彼らの行動によって成果が出ていて過去最高の売上にもつながっている。

何より彼ら自身の経験値が増し、より「選択できる人生」を選べるようになりつつあることがうれしいんです。

院長にとって、「すごい会議」の機能は何だと感じていらっしゃいますか。

(入谷)

再現性をもたらす仕組みですね。決められた期日の中で行動し、毎週の会議で振り返りをすることで成功や失敗の理由がつかめます。なぜ上手くいかないのかを自分で考え、言語化できることが大きな価値です。

月に一度の会議だけでは絶対にダメ。毎週、短い期間で検証していくことが肝です。

「問題解決し続けるチーム」で日本一へ

コンサルタントでもなく、講師でもなく「コーチ」が入ることの価値とは何でしょうか。

(入谷)

森さんにお願いすると決めたのは、「問題解決し続けるチームを作りましょう」という一言が決め手です。「承認」と「頑張れ!」だけでは組織の成長スピードが明らかに遅いことを実感していました。

だからこそ、自分たちで「どうすればいいか」を考えられるようになってほしかったし、そんなチームが欲しかった。だって日々、問題だらけなんです(笑)。

僕だけで解決するには限界があるけど、チームがあればカバーし合える。
「問題解決し続けるチーム」ができつつあるのは森さんのお陰です。

「問題解決し続けるチーム」は、何%完成したと言えそうですか。

(入谷)
70〜80%です。残りは単純に経験不足。進めば進むほど問題の難易度も上がるので、永遠に100%にはなりません。でも「すごい会議」への満足度は100%。それは人が育ち、問題解決し続けることができている実感があるからです。

今後のビジョンや挑戦を教えてください。

(入谷)

「教育から人が集まる日本一のモデルクリニック」になりたいというのは決まっているので、そこへ向けて今後1年間は利益率と出版も含めたマニュアル整備を意識していきます。

「選択できる人生」のために自己投資が必要ならば、金銭面でためらわなくてすむよう利益をスタッフに還元できる段階にしていきたい。そして教育のモデルクリニックになるには、新人が3ヶ月で自律的に動くようになるのはなぜなのか、外部に伝わる根拠が必要です。その所以を出版という形で発信していきます。

理念とビジョンの実現でみんなが幸せになるための、道筋です。

ありがとうございました。

森 拡之 もり ひろゆき

デルフィーコンサルティング株式会社

一見不可能だと思えることにチャレンジし続ける経営チームが創られたとしたら、何を実現できるだろうか?私の仕事は、強い経営チームづくりをし、今まで起こらなかった成果を作り出すことです。

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