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株式会社 スタイルズ

設立 2003年12月
資本金 3000万円
従業員数 117人
事業内容  システムインテグレーション、IT人材/BPO支援
担当コーチ 段原 尚輝

9ヶ月でeNPS(社員の会社へのロイヤルティ)が119アップ! 社員同士の交流も深まり、一人一人が主体的に問題解決するように

導入して気づいた“本当に解決すべき課題”。社員の会社へのロイヤルティ(信用・愛着)の想定以上の低さ

まず御社の業務内容や創業の経緯について教えてください。

山本 弊社では、主にシステムインティグレーションの事業を行っています。特徴的な点は、テクノロジーを切り口としていること。近年はクラウド技術が中心となっていますが、平行してレガシーJavaやFex等の問題を解決するためのITモダナイゼーションのソリューションを展開しており、こちらも多くの評価をいただいています。

当社は、社長と私の2人で創業したのですが、創業1年目から数十人の社員が在籍していました。当時はITバブルが弾けた直後でもあり、いかにして雇用を維持・確保するかということが大きなミッションになっていました。そういった経験もあり個人的には、社員一人一人がにいかにして雇用される能力を獲得できるようにするか、もっと言えば技術や環境の変化へ適応できる人材の育成が大きなテーマとなっています。

導入したきっかけはなんだったのでしょうか?

山本 きっかけは業績を伸ばしたい、業績を伸ばすためには社員一人一人の成長と組織としての力を発揮できるような仕組みを導入する必要がある、と考えたことです。
具体的には、売上や採用の課題意識を持っていました。
しかし、実際にスタートしてから、もっと重大な、優先して解決すべき課題に取り組むことになりました。

新たな課題とはどのようなものだったんですか?

山本 社員の満足度、会社へのロイヤルティ(信用・愛着)が想像よりずっと低かった、という点です。これは会議の仕組みのひとつでもある「言えない問題」と「ひどい真実」を言うというセッションで発見したことなのですが、実際に現場の社員の声を聞いてみて、やるべきはまず社員一人一人の満足度を上げることだなと。そして、この会社で働く意味というのを作らなければいけないと考え、目標達成にフォーカスしました。

それからは、社員が安心して意見を言えるような文化をつくるために、今は心理的安全性を高める取り組みを継続的、重点的に行っています。

リーダーが積極的に問題意識をもって解決に取り組むように。主体的に動くカルチャーが醸成

導入して、社内にどんな変化が起こりましたか?

山本 リーダーが問題意識をもって解決に取り組むようになリました。主体的に動くカルチャーが醸成されたように感じますね。

導入前は違ったのでしょうか。

山本 以前は、これをやってくれと頼まれてから動く指示ベースでした。問題や目標の共有ができていなかったですし、そもそも「これが問題だ」と言ってもあまり実感をもって捉えて貰っていないようでした。しかし今回、eNPS(社員ロイヤルティ)にブレイクスルーを起こすという同じ目標をみんなで共有できました。それによって、目標の所有感が生まれ問題解決や目標達成のために一人一人が自分で考えて実行する仕組みとマインドができてきたんだと思います。

素晴らしい違いですね!それは何によって起こったんでしょうか?

山本 施策そのものは6カテゴリ全35施策を行いましたがその中でも特に心理的安全性の確保を継続的に取り組んできたことは大きかったと思います。最初は「言えない問題」と「ひどい真実」が、本当に突っ込んで出てない感じがしたんですが、承認を意図的に継続的に行ったりと様々な取り組みをする中で正直な意見が出るようになって、それが所有感を持って動くマインドに繋がった気がします。

社員間の交流が高まり、会社への“所有感”もアップ

社員の満足度に課題があったというお話でしたが、現場の小林さんはどのように感じていましたか?

小林 導入する前は、自分を含めスタッフが会社をあまり好きではなかった、他の人に推奨できなかったんじゃないかと思います。もちろんみんな業務は頑張っているし、業務自体にそこまでの不満はなかった。では、なんで自分の会社を他の人に推奨できないのか……私の場合は、他の現場の社員の状況が見えていなかったというのが大きな原因だったんですね。現場内ではそれなりに交流があっても、現場が離れてしまうとどうしてもコミュニケーションがとれず、組織としては見えづらいですから。

そういったコミュニケーション不足は解決されたのでしょうか。

小林 今では懇親会や勉強会を定期的に開催するなど、集まる機会が増えたおかげで、社員同士の交流がとても活発になりました。飲み会なども、距離感が縮まりやすいように少人数などで開催しているのですが、お互いに共通の話題が増えていくことで会話も膨らみやすくなっています。

そういった交流が増えたことで、山本さんは会社の雰囲気が変わったという感覚はありますか?

山本 今回、お客様先や外部プロジェクトへ常駐している社員を対象として導入しているのですが、コミュニケーション頻度が増えたこと、相互理解が進んだことで、社員がフランクに意見を言えるようになったということを感じます。もちろん、まだ少し遠慮があったり、文化として醸成しきれていない部分もあるといった課題はありますが……でも私、今日もここにくる前に社員の一人に叱られてますからね(笑)。それくらい正直な意見も出るようになったというのは、心理的安全性が確保された結果なのかな、と思います。昔はそういう発言がしづらかったんじゃないかな?

 

小林 そうですね。私自身も、少しは山本さんに意見を言えるようになったかなと。

 

山本 少しは?

 

小林 いえ、きちんと言えますよ(笑)。あと、昔は意見を言う場自体があまりなかったような気がします。仕事の依頼や会社の目標が上から一方的に降ってくるような感じでした。今は共通の課題を解決していくことで自らの意見を言える場ができましたし、それを通じて山本さんと一緒に活動することも必然的に増えて、協力する機会、話す機会が多くなったというのもありますよね。

 

9ヶ月でeNPS(社員ロイヤルティ)が119上昇! 付箋を使うことで会議も活発に

社員同士のコミュニケーションが増えて社内の雰囲気が変わったということですが、具体的には何が契機になったと思いますか?

山本 自分たちで目標を立てたというのは重要なポイントだったと思います。社員たちは、現場でのエンジニアとしての仕事には十分に責任感をもてていたけれど、会社の課題に対してはあまり一生懸命にはなれないという意見があって。それが、会社の課題を解決するために自らが目標を設定し、これを達成することが重要なんだと、皆の共通認識になったことで、会社に対する所有感も生まれてきたんだろうと思います。

 

小林 それはあると思います。私の場合、以前から現場に対する所有感は高かったんですが、会社という大きな組織に対しては、どれくらい貢献できるかということを考えられていませんでした。それが会議を通じて、自分で考える機会が増えていくうちに、会社に対しての所有感が強まりましたね。こういう目標だから達成してくれ、という依頼ではなくて、会社の目標を自分自身で、自分たちで立てていく、というのが大きかったと思います。

 

山本 今回、リーダー1人1人の役割が明確になったことも大きいですね。役割が明確で且つ、本人も合意をした上で大きな目標を共有することができた。そういった構造が今回特に機能して、社員が“会社に対する所有感”をもつきっかけになったと思っています。

そうした所有感などの変化により、具体的にKPI(指標)などにインパクトはありましたか?

山本 eNPS(社員ロイヤルティ)は、すごい会議を導入して6ヶ月で56ポイント、9ヶ月で119ポイント上げることができました。

それはすごい数字ですよね。

山本 私自身、実はそういった数字にあまり明るくなかったのですが、某コンサルティング会社の方にこの話をしたら「講演をしてくれないか?」と言われました(笑)。私自身は「そんなにすごいんですか」という感じだったんですけれども。

それだけ変化があったとなると、社内の雰囲気も変わったのではないでしょうか?

山本 具体的なeNPSの数字についてはまだ社内で共有していないのですが、雰囲気自体は大きく変わったと感じますし、そういった変化については周りからも聞きます。リーダーが部門内の活動として勉強会を積極的に開催するなど、社員同士が積極的に関わるようになっている。これは、昔はあまり起きていなかったことです。外で活動している現場の社員たちが多いのも理由の一つだったと思います。ただ、最近は外の現場にいる社員もロイヤルティを感じてくれたり、部門の活動に意欲的に貢献してくれるようになって、関わってくるようになったのではないかと感じます。

 

小林 確かに、社内の雰囲気は変わりましたね。みなさん積極的にコミュニケーションするようになったと感じます。以前だったら打ち合わせで山本さんが話しても誰も反応しない、みたいなのが常でしたから(笑)

そういう変化を起こした1つのきっかけになったのが、付箋に書いて発表しあう、という会議の方法です。今までは意見を発信する機会がなかったし、自分から手を挙げるようなメンバーでもなかったんですが、付箋に書いて発表するという仕組みを取り入れることでぐっと話しやすい雰囲気になりました。

 

山本 メンバーが積極的に参加してくれるようになったというのは感じます。確かに付箋に書くというのは良かったですね。あとは、会議のルールとして発言に対して否定的な反応をしない、というのも効果的だったと思います。というよりは、以前まで自分がそういうことをしていたな、と省みるきっかけにもなりました。意識的に問題の指摘をするような発言をなくすようにしましたし、そういった流儀を取り入れたことで、より会議が発言しやすい環境になったと思います。

プロジェクトを通して見出された社員の才能

今回のプロジェクトを通して、セッションメンバーなどで変化があった人はいましたか?

小林 いましたね。もともと自分から話すタイプでもないし、主体的に話すような、仕切るようなタイプではなかったメンバーが、いつの間にか会議を仕切るようになっていました。「そんな能力もある人材だったのか!」という驚きの発見がありました。その能力あるなら、前から発揮すれば良かったのに、とも思いました(笑)

ちなみに小林さんご自身も変化を感じたりはしますか?

小林 人とのコミュニケーションについて勉強できたことで、大きく変わりましたよ。以前はそもそも現場以外のメンバー同士で交流しようという気持ちもなかったんですが、今はメンバーとの交流を深めたくて、サークルとか懇親会などを自分がセッティングするようになりましたから。

 

山本 今回得られた大きな成果には、意外、、と言っては何ですが、、そういった人材の才能を発見できたこと、引き出せたことがあります。小林くんは、ミッションや目的を共有した上で依頼をすると、強い責任感をもってやってくれるんですよ。安心感があるし、信頼できます。今回の活動を通して、彼のそういった側面を知れたのは大きかったですね。「ああ、彼は自走してくれるな」と気づけた。以前は、そもそも私がそういう役割を与えられていなかった、見えてなかった、発揮できていなかったんですよね。

会議の中で作られた日々のアクション、取り組みを見ていく中で、いろいろな発見があったと思います。

 

小林 高く評価してもらえてうれしい限りです。おかげさまで、ボーナスもたくさんいただけました(笑)

このプロジェクトの成果で「ボーナスが増えた」というのもあるんですね(笑)

小林 そうですね(笑)

社員と悩みを解決するプロセスも信頼して共有。実は、一番変わったのは自分自身

小林さんから見て、山本さんはどのように変化されましたか?

小林 正直なところ、以前まではコミュニケーション不足を感じていました。部門担当役員なので目標を設定したり学習の機会は設けてくれるんですが、私としては会話の機会が中々持ててなくて、意思疎通が中々できてなかったと感じていたんです。あとは、昔は無茶振りをされるイメージもありましたね(笑)。今は一対一での面談も増えましたし、一方通行の指示をするのではなくて、一緒に頑張ろうとしてくれているのが伝わってきますね。

 

山本 確かに無茶振りは多かったと思います。自分自身は無茶振りだとは思っていなかったんですが、受け取った相手はプロセスや意図を十分に伝えられずに断面だけ、指示としてはゴール設定だけを受け取るような形になっていたので、困惑させることも多かったんじゃないかな、と。

それが今では、断面だけでなくプロセスも社員とよく話し、悩みも共有するようになりました。よりリーダーを信頼することが出来るようになったんだと思います。それによって、自分一人で考えていては得られない発見があることも多くて、とてもいい変化だと思っています。

今回社員がみんな成長しているというお話はしましたが、結局のところ、私自身が一番成長しているんじゃないかな、と個人的には感じています。

時代や環境が変わっても生き残っていける自己成長能力のある人に育成したい

社員の変化を感じるというお話でしたが、御社は今後どのような人材がほしいと思っていますか?

山本 IT経験の全くない文系出身の若手がITエンジニアとして成長していける環境もあるので、理系じゃないからと諦めている人にも、スタイルズ社でエンジニアを目指してほしいなと思います。文系の方が持つコミュニケーション能力やスキルを大事にしていますし、評価する環境が整っていますので、チャレンジしやすいと思います。

後、今回のプロジェクトで得た大きな気付きの一つが、弊社のリーダーは部下を育成する、ということに関してモチベーション高い人材がたくさんいる、ということです。今回の取りくみを通じて、そのモチベーションと育成・成長の仕組みを繋げ、教育制度、昇給制度、キャリアステップ等の制度設計に繋げられました。成長できる土台ができたと思いますので、成長したい方は是非来て欲しいですね。

会社全体としての今後の目標はなんですか?

山本 長期ビジョンについては現在構築中なのでここで言い切るのは難しいのですが、少なくともこの会社で働くことが楽しい、満足する、といった環境は実現できたらいいなと思っています。それと同時に、環境やテクノロジーが変わっても適応していける環境適応能力、自律成長能力のある人を育成したい、という思いもずっともっていますね。

 

小林 現場の話で言えば、今はある程度メンバーが固定されてしまっているので、ローテーション制度を導入するなどしてさまざまな現場を渡り歩ける機会を設けたいです。そうしてみんなが多様な経験をし、それをもとにお互いを高め合えるような関係性を築いていきたいと思っています。

段原コーチは「自分を変えたい」と思える経営者にお勧め

コーチである段原の印象や評価についても教えてください。

山本 段原さんが特徴的なのは、ITビジネスの経験者でプロジェクトマネージャーやエンジニア、ITコンサルタントをされていたので、事情がきちんと伝わるという点ですね。業界の背景をベースに相談できるというのはとても大きいです。

また、課題も時間の経過に応じて変わってくる中で、その時々に応じて適切な課題を引き出してくれる、という点でも非常に助かりました。

印象的だったのは、ビジネス面というよりは個人的な課題ではあったのですが、自分がそもそも望んでいる姿「あり方」について考えるきっかけをつくってくれたことですね。これって根源的なテーマで、それを考えないといけないし、そこから出てくる考えは本物になるじゃないですか。

会社をつくるときに「こういう人材を育てたい」とずっと言っていたこと、その指針、あり方を再発見できました。

 

小林 仕組みがとてもわかりやすくてためになりました。おかげさまで、例えばコミットメントをつくるにしても、今まではそこまで突き詰めてなかったと思います。それが、これはきちんと成果につながっているのか、本当に効果的なのかをしっかりと考えられるようになりました。段原さんが目的を見据えて考えるように促す、そういったコーチングをしてくれていたことで、モチベーションが上がったり、所有感を持った目標や行動が生まれてきて、今のような良い状態にたどり着けたんだと思います。

段原さんをどのような企業や経営者に勧めたいですか?

山本 導入を決める立ち位置にいるのって、社長さんをはじめ、組織の意思決定者だと思うんですよ。会社に変革を起こすっていうのは、社長に変革を起こすということと同義だと思うので、自分も含めてさらなる変革を起こしたいという経営者にいいのではないでしょうか。仕組みだけ取り入れても効果は限定的になるように感じます。

 

小林 私は、トップダウン系の企業や、下から意見を汲み取りたいのに、そこがなかなか出来てない会社さんにお勧めしたいですね。プロジェクトはメンバー含めて一体的に進めていくので、上の階層と下の階層で距離感のある会社さんに良いんじゃないかと思います。

本日は貴重なお話を聞かせていただき、ありがとうございました!

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担当コーチ

段原 尚輝
だんばら なおき

Coriginal株式会社

あなたの会社をつくり合う最高のチームを実現する​。 これが、私たちのミッションです。 会社を誰かがつくるのでなく、私がつくる。私たちがつくる。 そして、私が「最高のチーム」を実現する。 そんな「本物のリーダーシップ」を持つメンバーに囲まれた会社だったとしたら、 今とどんな違った風景が見え、何が可能になるでしょうか? あなたの会社をつくり合う最高のチームとは何か? その実現を、私たちはサポートします。

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